Nền tảng vi xử lý Intel Core thế hệ thứ 2 (tên mã Sandy Bridge) đã bắt đầu vòng đời của nó trên thị trường toàn cầu. Nhưng có lẽ ít người nghe nói tới nhân vật đứng đằng sau sản phẩm lá cờ đầu (flagship) mới nhất của Intel này. Đó là Ron Friedman, Phó Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc Nhóm Phát triển Vi xử lý và Chipset Intel, trực tiếp phụ trách các nhóm thiết kế bộ vi xử lý ở California (Mỹ) và Israel, trong đó có kiến trúc Sandy Bridge mới.

" />
Thứ Bảy ngày 04 tháng 2 năm 2023
Thứ Bảy ngày 04 tháng 2 năm 2023

Tech MediaOnline

Intel kết nối: Người đứng đằng sau Sandy Bridge

May 05
00:00 2011

Trước đây, Friedman là giám đốc thiết kế bộ vi xử lý Pentium M. Ông cũng tham gia thiết kế dòng vi xử lý di động Merom mà sau này trở thành phiên bản di động đầu tiên của kiến trúc Intel Core mới có tên thương mại là Intel Core 2 Duo.
Sau đây là cuộc trò chuyện với Ron Friedman của IFP Contributor.

* Khi thiết kế kiến trúc vi xử lý mới, ông và đội của mình đã gặp những thách thức không mong đợi nào?
– Sandy Bridge là mới với chúng tôi trong nhiều khía cạnh. Đây là lần đầu tiên ở Intel mà chúng tôi thực hiện việc tích hợp thật sự nhân đồ họa và nhân Intel Architecture (IA) vào cùng một die. Và cùng lúc đó, chúng tôi cố gắng để tiến hành đa hoán vị (multiple permutations ) sản phẩm nhằm cho phép tối ưu hóa tốt nhất giữa giá thành và sức mạnh. Rồi đội phải làm việc với các nhóm mà mình chưa từng giao tiếp trước đây – nhưng đây lại là thiết yếu để hình thành các mối quan hệ làm việc tốt và sự hợp tác chặt chẽ.

* Ông có thể cho thí dụ về một trong những thách thức kỹ thuật không mong muốn mà mình đã gặp phải?
– Khi chúng tôi tích hợp đồ họa và IA vào cùng một die, chúng tôi phải tìm ra các cách để hợp lý hóa các tương tác giữa nhân máy tính và nhân đồ họa – đó là những tương tác không hề tồn tại trước đây, bởi vì chúng nằm trên 2 die riêng biệt.
Việc sửa lỗi (debugging) cũng phức tạp hơn nhiều. Bởi vì khi bạn có các chức năng trên nhiều die riêng, bạn có nhiều giao diện hơn bộc lộ ra bên ngoài miếng silicon, làm cho nó dễ dàng sửa lỗi hơn. Khi bạn tích hợp mọi thứ lên một die, bạn sẽ cải thiện được chi phí và mức tiêu thụ điện, nhưng việc sửa lỗi lại khó hơn vì có quá ít không gian để kiểm tra, thử nghiệm.

* Nếu việc ghép các silicon lại với nhau thật khó khăn thì đã khó khăn như thế nào khi mang các đội từ Israel, Mỹ và những nơi khác lại làm việc với nhau? Ông giải quyết ra sao các dị biệt văn hóa?
– Đúng là như vậy, tôi nghĩ rằng có những khác biệt giữa nhau, như văn hóa Mỹ và văn hóa Israel. Chẳng hạn, ở Israel, chúng tôi rất quen với những cuộc tranh luận nóng bỏng về mọi thứ. Ở Israel, người ta giải thích điều này là: “Chúng ta quan tâm, và vì thế chúng ta thể hiện công khai ý kiến của mình. Và khi chúng ta tranh luận, không phải vì chúng ta muốn đối đầu bất cứ ai, mà đơn giản chỉ vì chúng ta quan tâm.”
Nhưng ở Mỹ, đôi khi người ta có thể giải thích rằng “tranh luận là để tranh luận”. Vì thế, bạn phải giáo dục mọi người, cả ở Israel lẫn Mỹ để họ chấp nhận những cách ứng xử khác nhau, và họ cần hiểu nó một cách chính xác. Và mọi người cần nhạy cảm với sự thật rằng có những cách hiểu biết khác nhau cho cùng một vấn đề.

 

* Ông có thể thí dụ cụ thể?
– Chẳng hạn, ở Mỹ, khi người ta nói với ai đó: “Này, bạn có muốn ngó tới X, Y, Z cái không?, thì nó thật sự có nghĩa: “Bạn cần quan tâm điều này bởi vì có thể có vấn đề ở đó.” Còn ở Israel, người ta coi đó đơn giản là một đề nghị, giống như: “Này, tôi sẽ nghĩ về nó nếu như có thời gian”.
* Vậy ông giải quyết các khác biệt này ra sao?
– Một số người, dĩ nhiên, có kinh nghiệm trong việc làm việc với nhiều nền văn hóa khác nhau. Nhưng với những người mới, chúng ta phải mở những lớp giáo dục về tính hòa hợp văn hóa. Và chúng tôi phải bảo đảm chắc rằng những người trong các giao diện đó phải tham dự các lớp này và có ý thức về các sự dị biệt văn hóa để họ không phải đối đầu với những gì mình không mong muốn.

* Ông thể hiện ra sao phong cách quản lý của mình?
– Tôi nói chuyện với nhiều người trực tiếp, trong những hành lang cố gắng để hiểu họ có cảm giác thế nào, những vấn đề gì họ đang đương đầu, và chúng tôi có thể giúp họ ra sao. Tôi cũng tin rằng các nhà quản lý cần biết về kỹ thuật ở mọi mức độ. Các nhà quản lý các cấp của chúng tôi, ngay cả ở cấp của tôi nữa, cần nắm kỹ thuật đủ để hỏi những câu hỏi đúng đắn, làm những lựa chọn đúng và nhận diện được các khuynh hướng vấn đề.
Tôi tin tưởng vào một tổ chức được học hỏi. Đó là lý do tại sao trong các nhóm của tôi, mọi người coi việc kiểm điểm, đánh giá sau hành động là một cách thức sống, không phải là cái gì đe dọa mình. Nó đơn giản là một cách để cho nhóm học hỏi và cải thiện liên tục.

* Triết lý quản lý của ông tới từ đâu? Ông có một nhà cố vấn thông thái hay là tích lũy nó thông qua tất cả các trải nghiệm mà mình trải qua?
– Tôi đã làm việc với nhiều nhà quản lý. Tôi học những điều khác nhau từ các nhà quản lý khác nhau. Vì thế, tôi không thể nói rằng có một nhà quản lý nào tạo nên phong cách quản lý của tôi.
Nhưng tôi có thể nhắc tới 2 sự kiện trong sự nghiệp của mình đã thật sự có ảnh hưởng sâu sắc tới tôi và cách tôi quản lý các sản phẩm.
Sự kiện thứ nhất là khi tôi là một nhà quản lý cấp thấp, làm việc về bộ vi xử lý Pentium MMX.
Chúng tôi cố gắng áp dụng một số phương pháp học mới, được coi là mang tính cách mạng và đem lại nhiều năng suất. Với nhiều lý do khác nhau, phương pháp luận đó đã không thật sự dẫn tới bất cứ sự cải thiện nào. Nhưng suốt một thời gian rất dài, chúng tôi mù quáng tin rằng phương pháp đó cuối cùng sẽ thành công. Và chúng tôi đã không thật sự nhìn vào tấm gương, so sánh tiến độ của mình với các dự án tương tự khác và để nhận ra rằng mình đã thật sự chậm trễ.
Tới cuối ngày hôm đó, chúng tôi đã bị trễ dự án mất 6 tháng. Pentium MMX đã rất thành công trên thị trường. Nhưng tôi đã học được rằng, bạn không thể tin tưởng đơn giản và mù quáng vào bất cứ điều gì mà không đo đạc nó, so sánh nó với các dự án khác.
Sự kiện thứ hai là khi tôi làm trong một dự án gọi là Timna. Tôi chịu trách nhiệm về thiết kế cho nửa thứ hai của dự án. Chúng tôi đã sẵn sàng để đưa các sản phẩm này ra thị trường – nhưng hóa ra đội tiếp thị lại thật sự không biết bán nó ra sao. Vì thế, chúng tôi lẽ ra đã đưa sản phẩm ra thị trường – lúc đó nó đã sẵn sàng để được sản xuất – nhưng phải đình lại.
Đó là một trải nghiệm thật sự khủng khiếp. Và điều tôi học được từ kinh nghiệm này là công việc của một nhà quản lý dự án hay nhà quản lý kỹ thuật không phải chỉ là thiết kế ra sản phẩm, mà còn phải tham gia trong việc làm cho sản phẩm được tốt lành và cách mà nó được tiếp thị và bán. Bởi vì, nếu bạn không làm như thế, bạn có thể kết liễu một sản phẩm cực kỳ khôn ngoan về kỹ thuật, nhưng đội tiếp thị lại thật sự chẳng biết bán nó ra sao.


* Ông giữ một cuộc sống cân bằng ra sao?
– Tôi không thể nói rằng có một công thức đơn giản nào. Tôi đi tới Mỹ và các nơi khác mà mình có những đội làm việc mỗi tháng. Chắc chắn là phải chịu thiệt hại. Tôi nghĩ bạn cần phải xác định các giới hạn. Bạn cần nói rằng: “OK, tôi muốn có các cuộc họp vào giờ này chứ không phải trong những giờ khác. Tôi muốn có một cuộc họp 2 giờ trong dịp cuối tuần chứ không dài hơn. Tôi muốn đi sang Mỹ một lần mỗi tháng chứ không phải một lần mỗi 3 tuần.”
Bạn thật sự cần thiết lập các giới hạn – bởi vì luôn luôn có thêm những công việc và những cuộc họp mà bạn phải tham gia. Và dĩ nhiên, khi bạn có một gia đình để chăm sóc, điều này rất hữu ích.

* Ông và gia đình thích làm gì khi ông có thời gian rảnh?
– Chúng tôi thích đi chơi với nhau, cho dù tôi phải bay rất nhiều và thù ghét các sân bay. Chúng tôi thích chơi thể thao với nhau.
Việc duy trì sự cân bằng đó càng khó khăn hơn khi chúng tôi có những đứa trẻ còn nhỏ. Các con tôi giờ đã học xong trung học. Vì thế bây giờ dễ dàng hơn.
Nói thật, có lẽ tôi nghiện làm việc. Tôi luôn luôn di chuyển với chiếc laptop của mình. Vì thế, thời gian rảnh là khi mail server bị treo!

P.V.B.Đ.
(Nguồn do Intel Việt Nam cung cấp)


Warning: count(): Parameter must be an array or an object that implements Countable in /www/wwwroot/mediaonlinevn.com/wp-content/themes/legatus-theme/includes/single/post-tags.php on line 5
Share